経営力向上計画策定で企業の経営改善を確実に実現
経営力向上計画策定は、企業が政府の支援を受けながら、体系的に経営改善を進めるための最初の重要なステップです。計画策定の流れ、各段階のポイント、必要な準備を正確に理解することで、企業は高質な計画を効率的に完成させられます。
一方で、計画策定方法を十分に理解していない企業も多く、質の低い計画が作成される可能性があります。経営力向上計画策定の全体的な流れ、現状分析から実行体制構築まで、各段階の具体的なポイント、策定に必要な準備、よくある失敗を正確に理解することで、企業は体系的で高質な計画を策定でき、認定成功と経営改善が確実に実現できます。
本記事では、計画策定の全体的な流れ、各段階の具体的なポイント、ステークホルダーの関与、相談機関の活用、よくある誤り、成功事例、推奨される策定フロー、計画策定後の対応など、計画策定に関する実践的な情報を詳しく解説します。
この記事の監修
中小企業診断士 関野 靖也
大学卒業後、大手IT企業にて、システムエンジニアとして勤務。株式会社ウブントゥ創業後は補助金申請支援実績300件以上、経営力向上計画や事業継続力向上計画など様々な公的支援施策の活用支援。
中小企業庁 認定経営革新等支援機関
中小企業庁 情報処理支援機関
中小企業庁 M&A支援機関
一般社団法人 東京都中小企業診断士協会
経済産業大臣登録 中小企業診断士
経営力向上計画策定の基本的な理解
計画策定の定義と役割を理解することが重要です。
計画策定の定義
経営力向上計画策定とは、企業が自社の経営課題を分析し、改善目標を設定し、改善施策と投資計画を詳細に立案するプロセスです。最終的に、政府に提出する計画書が完成するのです。
計画策定の法的意義
計画策定を通じて、企業は政府への正式な申請資料を作成します。計画の質が、申請の成否を大きく左右するのです。
計画策定の経営的意義
計画策定プロセスを通じて、企業内の経営課題に対する共通認識が形成され、経営改善への社内合意が醸成されるのです。
計画策定の所要期間
通常、計画策定に3ヶ月から6ヶ月の期間が必要です。十分な期間を確保することが重要です。
経営力向上計画策定の全体的な流れ
計画策定を段階的に進めるフローがあります。
ステップ1：準備段階
計画策定に必要な資料の収集、社内体制の整備、相談機関の選定などが行われます。
ステップ2：現状分析
企業の経営実績、市場環境、競合状況などが詳細に分析されます。
ステップ3：課題把握
分析結果に基づいて、企業の経営課題が体系的に把握・整理されます。
ステップ4：目標設定
認識された課題を解決するための、改善目標が設定されます。
ステップ5：施策企画
改善目標達成のための、具体的な改善施策が企画されます。
ステップ6：投資計画
施策実行に必要な投資が詳細に計画されます。
ステップ7：実行体制構築
計画実行のための体制が構築されます。
ステップ8：計画書作成
これまでのプロセスをまとめて、計画書が作成されます。
ステップ9：相談機関でのレビュー
完成した計画が、商工会議所などの相談機関でレビューを受けます。
ステップ10：申請準備
最終的な準備を整えた上で、申請が進められます。
経営力向上計画策定の現状分析段階
現状分析に関する具体的なポイントがあります。
過去の経営実績の詳細分析
過去3年の売上、利益、従業員数などが、年度別に分析されるべきです。増減の傾向が把握されます。
市場環境の分析
企業が属する業界の市場規模、成長率、課題などが分析されるべきです。業界統計が参考にされます。
競合企業との比較分析
主要な競合企業との比較を通じて、自社の相対的な位置づけが把握されるべきです。
自社の強み・弱みの分析
技術力、顧客ネットワーク、資金力などの視点から、自社の強みと弱みが分析されるべきです。
事業環境の外部要因分析
政治、経済、社会、技術などの外部要因が分析され、企業経営への影響が把握されるべきです。
内部組織体制の分析
従業員体制、部門別組織、意思決定プロセスなどが分析されるべきです。
経営力向上計画策定の経営課題把握段階
経営課題把握の具体的なポイントがあります。
経営課題の具体的抽出
現状分析の結果から、改善が必要な具体的な課題が抽出されるべきです。曖昧な課題では実効性が低いです。
経営課題の定量化
認識された課題が、定量的に表現されるべきです。例：「売上が過去3年で10%低下」。
経営課題の根本原因分析
課題の表面的な症状ではなく、根本的な原因が分析されるべきです。
複数課題の優先度付け
複数の課題がある場合、改善の必要性に基づいて優先度が付けられるべきです。
課題相互の関連性の把握
複数の課題が、相互にどのような関連性を持つか把握されるべきです。
経営力向上計画策定の改善目標設定段階
改善目標設定の具体的なポイントがあります。
改善目標の定量的設定
改善目標は、必ず測定可能な定量的な目標が設定されるべきです。「売上を15%増加」というように明確に表現されるべきです。
段階的な目標設定
初年度、二年度、三年度と段階的に目標が設定されるべきです。段階的な目標により計画の実現可能性が示されます。
目標の現実性確認
設定された目標が、市場分析と企業資源に基づいた、現実的に実現可能な目標であることが確認されるべきです。
目標と経営課題の対応関係
設定された改善目標が、認識された経営課題の解決につながることが、明確に示されるべきです。
複数指標による目標設定
売上、利益率、顧客満足度など、複数の指標による目標が設定されるべきです。単一指標のみでは企業全体の改善が示されません。
経営力向上計画策定の改善施策企画段階
改善施策企画の具体的なポイントがあります。
具体的で実行可能な施策の企画
改善施策が、具体的で実際に実行可能な施策として企画されるべきです。抽象的な施策は効果を生じさせません。
施策と課題の明確な対応関係
各改善施策が、特定の経営課題に対応し、その解決に貢献することが明確に示されるべきです。
複数施策による総合的な対応
複数の経営課題を解決するため、複数の施策が有機的に組み合わされるべきです。
施策実行のタイムラインの明確化
各施策がいつ実行されるか、月単位で明確に示されるべきです。
施策実行に必要な資源の把握
人員、予算、外部支援など、施策実行に必要な資源が明確に把握されるべきです。
経営力向上計画策定の投資計画段階
投資計画立案の具体的なポイントがあります。
投資対象資産の具体的特定
購入予定機械、導入予定システムなど、投資対象が具体的に特定されるべきです。ベンダー、型式など詳細が示されるべきです。
投資額の見積もり取得
複数ベンダーから見積もりを取得し、最適な投資額が決定されるべきです。
投資の時期的配分
初年度、二年度、三年度にわたり、投資が時期的に配分されるべきです。資金繰りが考慮されるべきです。
投資による期待効果の定量化
各投資により期待される効果（コスト削減、売上増加など）が、定量的に計算されるべきです。
資金計画の策定
投資に必要な総資金、自己資金、借入金などが、詳細に計画されるべきです。
経営力向上計画策定の実行体制構築段階
実行体制構築の具体的なポイントがあります。
計画実行責任者の明確な指定
計画全体の実行責任者が、具体的に指定されるべきです。氏名、職位が明記されるべきです。
実行チームの構成
計画実行に関わる各部門代表者で構成されるチームが、明確に定義されるべきです。各メンバーの役割が明示されるべきです。
進捗管理体制の構築
月次または四半期ごとに進捗が確認される管理体制が、構築されるべきです。
意思決定の仕組みの整備
計画実行時の判断・意思決定の仕組みが、整備されるべきです。
外部専門家の活用体制
必要に応じて、外部の専門家（コンサルタント、技術者など）が活用される体制が、構築されるべきです。
経営力向上計画策定への相談機関の活用
相談機関がどのように支援するかを理解することが重要です。
相談機関でのプレ相談
計画策定前に、相談機関で企業の状況が聴取され、計画策定の方向性についてのアドバイスが提供されます。
段階別レビューの受取
計画策定の各段階で、相談機関でのレビューが受けられます。改善点が指摘され、計画の質が向上するのです。
計画全体のレビュー
完成した計画全体について、相談機関で最終レビューが実施されます。申請前の最後の確認になります。
専門的知見の提供
商工会議所の職員、診断士などが、計画策定に関する専門的な知見を提供します。
経営力向上計画策定でよくある失敗
計画策定時に起こりやすい失敗があります。
現状分析の不十分性
現状分析が不十分で、経営課題の把握が曖昧なケースがあります。丁寧な現状分析が重要です。
改善目標の現実性欠如
改善目標が過度に野心的で、現実性が疑われるケースがあります。現実的な目標設定が重要です。
施策と課題の対応不足
改善施策が経営課題に対応していないケースがあります。明確な対応関係の確保が重要です。
投資計画の不具体性
投資内容が具体的でなく、投資額の根拠が不明なケースがあります。具体的で根拠のある投資計画が重要です。
社内合意の不足
計画が経営層に限定されて作成され、従業員の理解が得られていないケースがあります。社内合意形成が重要です。
経営力向上計画策定への社内関与
社内の複数部門がどのように関与すべきかを理解することが重要です。
経営層の主導的役割
計画策定は、経営層が主導的に進めるべきです。経営層の方向性が計画の基軸になるのです。
各部門長の参加
営業、生産、企画などの各部門長が、計画策定に積極的に参加すべきです。各部門の専門知見が活用されるのです。
従業員代表の意見聴取
工場長、営業所長など、現場の代表者からの意見が聴取されるべきです。現場の実感が計画に反映されるのです。
委託業者、取引先の意見聴取
必要に応じて、主要な取引先やコンサルタントなど、外部の意見も聴取されるべきです。
経営力向上計画策定に必要な準備
計画策定に先立つ準備があります。
過去の経営データの整理
売上、利益、従業員数などの過去データが、整理・集計されるべきです。
市場情報・競合情報の収集
業界統計、競合企業の情報などが、事前に収集されるべきです。
顧客、従業員のニーズ把握
顧客アンケート、従業員ヒアリングなどを通じて、ニーズが把握されるべきです。
計画策定スケジュールの立案
計画策定全体のスケジュールが、3ヶ月から6ヶ月のタイムラインで立案されるべきです。
計画策定チームの編成
計画策定に専任するチームが編成されるべきです。チームリーダーが明確に指定されるべきです。
経営力向上計画策定の成功事例
計画策定に成功した企業の実例があります。
現状分析を徹底した事例
製造業企業が、顧客、競合分析、内部分析を徹底的に実施し、明確な経営課題を把握できたケースがあります。
社内合意形成を重視した事例
企業が計画策定プロセスを通じて、経営層と従業員の合意を形成し、計画実行時の協力が得られたケースがあります。
相談機関を活用した事例
企業が各段階で商工会議所のアドバイスを受け、高質な計画が完成したケースがあります。
経営力向上計画策定後の対応
計画策定完了後の対応があります。
計画の社内周知
完成した計画が、全従業員に周知されるべきです。経営層から計画の重要性が説明されるべきです。
計画書の申請
計画書が、オンライン申請プラットフォームを通じて提出されるべきです。
認定待機中の準備
認定待機中に、計画実行のための準備が進められるべきです。投資発注、要員確保などが進められます。
経営力向上計画策定の総合戦略
複数要素を統合した策定戦略が重要です。
段階的で体系的なプロセス
計画策定が、段階的で体系的に進められるべきです。急いでの完成は品質低下につながります。
社内関与と外部専門家の活用
社内関与と相談機関、診断士などの外部専門家の活用が、バランスよく組み合わされるべきです。
複数回の見直しと改善
計画が一度で完成するのではなく、複数回の見直しを通じて、質が段階的に向上されるべきです。
まとめ
経営力向上計画策定は、企業が体系的に経営改善を進めるための最初の重要なプロセスです。現状分析から実行体制構築まで、各段階を丁寧に進めることが重要です。社内の複数部門を関与させ、相談機関のサポートを受けながら、計画的に策定を進めることで、高質な計画が完成し、認定成功と経営改善が確実に実現できるでしょう。
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